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苏宁与国美:千亿营收背后的规模化危机

发布时间:2019-10-09 17:03:34 编辑:笔名

国美的扩张中带有外延性特征,一系列并购让它获得规模化的同时,也带来整合与运营风险。如果抛开收购的永乐、大中与三联等区域霸主,国美实质性的运营似乎已被更多依靠内生性成长的苏宁超越。

再过两个月,Fortune杂志应该会发布2011年世界500强企业排行榜。苏宁电器、国美电器极有可能首度现身其中。

中国连锁经营协会3月公布的“中国连锁百强”报告显示,2010年,苏宁电器(包括非上市部分)营收达1562亿元,国美电器(包括非上市部分)以1549亿元紧随其后。而2010年Fortune 500强中的第400名营收才217.58亿美元。

狂飙突进的千亿梦

张近东、黄光裕对这目标渴望已久。2005年3月,黄光裕在上海放话,2008年国美电器将进入世界500强。同年6月,张近东同样喊出,2010年,公司将进世界500强。

2009年1月,张近东在上海曾对《第一财经日报》强调,2010年进500强的目标没变,步伐还可能加快。2010年年中榜单中没有它们的名字。国美有些食言,苏宁处于关口。不过,晚进似乎无伤它们成长的力道。

3C连锁双雄朝千亿规模的冲击可用“狂飙突进”一词形容。中国连锁经营协会数据显示,两人喊话的2005年,国美电器全年营收仅49.84亿元,那时它主要盘踞北京;苏宁电器当年营收仅39.72亿元,是南京的连锁“地头蛇”。等于说,5年过去,苏宁电器营收成长38.32倍,国美成长30倍。

许多人以为这纯粹是一场个人英雄主义的胜利。但根据本报多年的追踪报道,张、黄二人,包括永乐创始人陈晓,可谓赶上一段好时光,算时势使然。在国美、苏宁的发展史上,都有一段草莽期,大致集中在上世纪80年代末至90年代中期。

直到90年代中期,中国家电制造业尤其是彩电、空调行业的壮大,导致传统体制下的渠道模式遭遇困境,张、黄开始从游击战士蜕变为专业的渠道正规军。

之后几年,国美、苏宁开始了连锁化征程,营收从千万元级别踏入亿元门槛。2002年,苏宁电器营收大约20亿元。上海苏宁电器副总经理朱家桂对本报回忆说,那时自己觉得已经很大,而现在上海中山公园旗舰店,年营收已超过12亿元。

国美、苏宁的连锁化进程,也是中国零售业壮大的典型途径。它带有标准、可复制的特征,其中隐含的类金融生存模式,更是充分发挥出强烈的规模化效应。从2002年开始,仿佛就在一夜间,无数的家电连锁卖场遍布了中国的城市与乡镇。而国美、苏宁则最为疯狂,它们创造平均过一天超过一个新店的纪录。其中3年,成长幅度甚至超过100%。

千亿下的危机防范

不过,奇特的是,这两年来,尽管苏宁与国美也强调规模,并在前不久公布了有史以来最高的年度开店目标,再度回到平均每天开一新店的局面,但它们的话语间似乎不再像过去那样热乎谈论规模,对于进入500强的目标,在传媒面前更是极少提起。

苏宁与国美谈论更多的是服务、单店产出与利润表现,此外还有运营管理提升、模式调整、后台物流建设以及人才梯队的培养。2007年以来,两大巨头在这几个指标上发生过多场直白的口角风波。

张近东本人对规模化带来边际效益变动有所警觉。2008年9月,他说,家电连锁企业要做大无非两条路,一是跑马圈地,二是终端销售笑脸相迎。

“现在地都快圈完了,销售人员也都是笑脸,这种方式已经远远不够了。”他说,苏宁开始“内向”,将更多注意力投到后台与单店效益上。过去4年,苏宁重金购买物业,大建物流基地,巨资上马信息系统,快速融合海外竞争对手商业模式,开始从过去水平式的扩张走向纵深运营。此外,它还涉入电子商务市场。

国美的扩张中带有外延性特征,一系列并购让它获得规模化的同时,也带来整合与运营风险。如果抛开收购的永乐、大中与三联等区域霸主,国美实质性的运营似乎已被更多依靠内生性成长的苏宁超越。

不过,国美对规模化也有了警惕。2008年以来,它的整体布局与苏宁几乎无异,甚至有过之无不及。陈晓主政期间,国美电器大幅缩减了门店数量,一是应对资金链危机,二是提升单店产出,提升竞争力。他当时说,规模已不是最在意,以往的激进扩张方式已不适用目前竞争比较充分的家电零售市场,国美必须更注重对现有盈利店面的精耕细作,提高单店盈利效率。

被视为与陈晓路线相反的大股东黄光裕,事实上在国美内讧、张大中上任之后,并没有大幅扭转陈晓过去的策略。国美2011年六大经营发展策略依然分别为:迅速加大网络覆盖,深耕二级市场,继续增强商品经营能力,大力提升同店增长,快速发展电子商务,加强技术设施服务。这与5年前黄光裕主要依靠规模扩张与低价趋势获得成长已有很大差异。

在这种趋势下,过去被视为寄生式类金融模式的苏宁与国美,管理与运营模式开始出现许多创新举动,过去几年,它们在组织架构、大区管理、总部职能网格化方面也已非过去相比。

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